Es ist eine Art von Reflex vieler Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen, in einer Krisensituation mit großen Einschränkungen und wirtschaftlichen Einbußen schnell wieder an frühere, bessere Zeiten anknüpfen zu wollen. Tatsächlich erhoffen sich viele Menschen, zügig zum alten Niveau zurückzukehren. Ein solches Aufholen erscheint genauso logisch wie wahrscheinlich. Doch es handelt sich nun einmal um Ausnahmesituationen, in denen besondere Regeln gelten und eine Aufholjagd nicht einfach zu realisieren ist. Die Ausgangssituation ist nämlich von großen Unsicherheiten im Geschäftssystem und von Verunsicherungen der handelnden Akteure gekennzeichnet. Der Wunsch bleibt allerdings groß.

Eigentlich müsste man den Neuanfang ganz anders angehen.

Um an alte Zeiten anknüpfen zu können, wird nämlich ein Plan benötigt, der zu identifizierten und abgestimmten Zielen führt, deren Erreichbarkeit auf der Basis einer soliden Ist-Analyse geprüft und bestätigt worden ist. All diese Komponenten erinnern eher an eine anspruchsvolle Strategie- und Projektarbeit als an vage Wunschvorstellungen.

Vielleicht ist zunächst ohnehin gar kein Anfang zu erkennen und keiner der Verantwortlichen hat eine überzeugende Idee, wie der Neuanfang erfolgen könnte. Außerdem gibt es eine unübersehbare Skepsis vieler Entscheidung bzgl. der Meinung und der Ratschläge von nicht Betriebsangehörigen und externen Beratern.

Deshalb ist umso wichtiger, systematisch vorzugehen.

Aller Anfang ist bekanntlich schwer und deshalb ist es auch nicht verwunderlich, dass man evtl. gar nicht weiß, wo man anfangen soll. Vielleicht sind die erwarteten Entwicklungen so vielschichtig, dass die Konsequenzen noch gar nicht absehbar sind. Man muss sich also in jedem Fall auf größere Veränderungen einstellen. Abgesehen davon, dass weder der Zeitpunkt für eine Kehrtwende noch die Dimension des Nachholbedarfs bekannt sind, bleibt auch die Frage, ob die Produkte oder Dienstleistungen “danach” überhaupt noch in der bestehenden Form nachgefragt sind und ob ihre Erbringung in der derzeitigen Form weiter möglich ist.

Es ist schwer, der Verlockung zu widerstehen, sofort [irgendwie] loszulegen.

Ein systematisches Verfahren ist vonnöten, welches zu mehr Sicherheit über den Status Quo und zu einen soliden Plan fürs Aufholen führt. Eigentlich kann man gar nicht schnell genug zu dieser Erkenntnis gelangen. Ob das Aufholen dann gelingt, ist noch eine ganz andere Frage. Fest steht jedoch, dass ohne einen guten Plan der Erfolg nicht sehr wahrscheinlich ist.

Problem und Lösung müssen die gleiche Komplexität haben.

Die Lösung besteht aus einem empfohlenen Vorgehen mit fünf Schritten und wird nachfolgend kurz beschrieben.

(1) Entschlossenheit ist der Anfang. Ohne Entschlossenheit bleibt jede Bestrebung nur ein Lippenbekenntnis. Es handelt sich dabei eine Fähigkeit, die eigenen Entschlüsse auch umzusetzen, ohne sich von Hindernissen und Widrigkeiten aufhalten zu lassen. Als Entschlossenheit wird auch die Kompetenz bezeichnet, die gesteckten Ziele zu erreichen, ohne sich durch andere Einflüsse davon irritieren zu lassen.

(2) Die Widerstandsfähigkeit ist eine zentrale Notwendigkeit für das Wiedererstarken eines Unternehmens. Analog zur Widerstandsfähigkeit oder Resilienz einer Einzelperson kann man von organisatorischen Ausprägungen dieser Resilienzfaktoren sprechen, mit denen z. B. das Notfallhandbuch oder das Krisenmanagement gemeint sind. Eine Verbesserung der Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens erfolgt daher am besten über die Stärkung dieser Komponenten.

(3) Zentraler Baustein beim Wiederaufbau ist die Bewertung des vorhandenen Geschäftssystems hinsichtlich Strategie, Organisation, Betrieb und Technologie. Als weitere Grundlage fungiert ein “Dreisprung” aus operativer Vorsorge, systembasierter Vorbereitung und Vorbeugung auf einer strategischen Ebene. Durch diese Vorkehrungen wird eine Art Absicherung der erzielten ersten Erfolge auf dem Wege des Aufholens erreicht und gleichzeitig ein neues, dauerhaftes Verständnis z. B. für intelligente Notfallpläne und Business Continuity Management entwickelt.

(4) Mit Neuentwurf ist im Kern die Planung für den Neuentwurf gemeint. Um es genauer zu sagen, handelt es sich um eine Art Erstplanung des Aufholens, mit dem ein Einstieg in den PDCA-Zyklus vollzogen wird. Denn es ist unwahrscheinlich, dass auf Anhieb eine vollständige, sequentiell durchführbare Planung entsteht, die geradlinig zum Ziel führt. Klüger ist ein getaktetes Vorgehen unter Anwendung agiler Techniken mit zyklischen Überprüfungen.

(5) Mit der Neugestaltung wird die Abarbeitung des PDCA-Zyklus fortgesetzt. Lag der Schwerpunkt in der Phase Neuentwurf allein auf der Planung, ist jetzt die vollständige und mehrfache “Abarbeitung” des PDCA-Zyklus gemeint, bis die Neugestaltung im Urteil der Verantwortlichen abgeschlossen ist. Nun geht es um die operative Arbeit der Durchführung, Überprüfung und Bewertung von Aufbaumaßnahmen und der Zyklus wird dazu mehrfach durchlaufen.

Kein Jo-Jo, keine Automatik oder Sicherheit, aber lohnenswerte Arbeit.

Bevor aus dieser Lösungsempfehlung ein ausführbares Maßnahmenbündel entsteht, das technisch und organisatorisch ausgerollt werden kann, muss es im konkreten Unternehmenskontext detailliert werden. Aber schon diese Beschreibung zeigt deutlich, dass für einen erfolgversprechenden Aufholprozess unterschiedliche Bereiche adressiert werden müssen und zahlreiche Vorkehrungen erforderlich sind. Erst dann entsteht ein belastbarer und nachhaltiger Lösungsweg.

Wenn Sie Details für Ihre eigene Arbeit benötigen, liefere ich gerne Tipps.