FAQ

Als Experte für Projektplanung setze ich mich dafür ein, dass Sie mit einer guten Planung bereits die halbe Miete für den Projekterfolg im Sack haben. Gute Planung verhindert unerwünschte Verzögerungen oder Mehrkosten und schützt auch weitgehend vor unliebsamen Überraschungen. Die Kunst liegt in der richtigen Ausgestaltung und Handhabung der Teilpläne für die Projektstruktur, die einzelnen Phasen des Projektes und die benötigten Ressourcen.

Ich sorge dafür, dass alle Stakeholder im Projekt in angemessener Form eingebunden und über den Projektfortschritt auf dem Laufenden gehalten werden. Das Projektteam und die engsten Beteiligten sind stets mit den richtigen Informationen versorgt und können ihre Aufgaben effektiv erledigen. Aber auch der Kontakt zu weiteren Interessengruppen ist wichtig, um das Projekt von allen Seiten zu unterstützen.

Wenn Sie mit Ihrem Projekt etwas Besonderes auf die Beine stellen wollen, dann ist diese Art der Zusammenarbeit das Richtige für Sie. Ich stelle Ihnen wichtige Informationen zur Verfügung und gebe Feedback nach nach festen Regeln. Sie haben in jeder Projektsituation alles im Griff, wie beim eingespielten Team aus Pilot und Co-Pilot im Cockpit, und ich garantiere Ihnen ein gutes Gefühl dabei.

Projektrisikomanagement liefert die Entscheidungsgrundlage für den Auftraggeber, ein bestimmtes Projekt überhaupt zu starten. Für den Projektleiter ist es ein wichtiges Steuerungsinstrument, um durch Risikomaßnahmen und andere Vorkehrungen Überraschungen zu vermeiden und Projekterfolge abzusichern. Je nach Aufgabenstellung ermittle ich die Risikoexposition Ihres Projektes, führe die Methodik ein oder stellen den laufenden Betrieb Ihres Risikomanagements sicher.

Es gibt viele Gründe für eine Projektinventur und manchmal ist sie für eine sinnvolle Projektfortsetzung einfach notwendig. Wo das Projekt wirklich “steht” und was getan werden muss, zeige ich Ihnen durch eine geschickte Bestandsaufnahme, ohne dass Sie die Lust am Projekt verlieren oder Überstunden ansetzen müssen.

Kennenlernen ist eine tolle Sache, ganz egal ob von Angesicht zu Angesicht oder online. Sie gewinnen einen persönlichen Eindruck von mir und wir können anschließend einschätzen, ob Sie von meinen Leistungen profitieren können.

Vertraulichkeit ist eine zentrale Voraussetzung, denn sie ist die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Ich setze dazu eine Vertraulichkeitserklärung ein.

Arbeit vor Ort bei Ihnen ist nicht immer erforderlich. Im digitalen Zeitalter nutze ich auch gerne Online-Meetings und Video-Calls. Das spart Reisezeit, ist bequem und Corona-konform. Je komplexer eine Aufgabenstellung allerdings ist, desto wichtiger wird ein direkter Austausch vor Ort, doch Online-Meetings bleiben eine gute Ergänzung.

Wenn es doch einmal hart auf hart kommen sollte, stehe ich Ihnen auch kurzfristig in Form eines Projekt-Notdienstes zur Verfügung.

Agile Techniken sind konkrete Verfahren zur praktischen Umsetzung der agilen Prinzipien, die wiederum auf den agilen Werten basieren. Agile Techniken sind so erfolgreich, dass sie auch ins klassische Projektmanagement und in andere Arbeitsbereiche Einzug halten. Zu den bekanntesten agilen Techniken gehören Task Boards, Daily-Standup-Meetings und Personas.

Entscheidungsbäume sind insb. in der Projektplanung von großer Bedeutung, sie illustrieren Entscheidungsregeln als Baumdiagramm und werden zur Lösung von Entscheidungsproblemen einsetzt. Das ist z. B. interessant, wenn projektrelevante Regeln aus dem Erfahrungswissen der Projektbeteiligten abgeleitet werden können.

Die Gesamtprojektsteuerung hilft, den Überblick zu behalten, während die Projektwirkungsmatrix dafür sorgt, das Richtige zu tun. Im Duett angewandt sorgen diese beiden Werkzeuge für maximale Klarheit und optimale Wirkung von parallelen Projektaktivitäten. Sie sind damit unverzichtbar für alle Organisationseinheiten, die sich mit Multiprojektmanagement (das Management mehrerer einzelner Projekte), Programmmanagement (die Bündelung von Projekten mit einer gemeinsamen Zielsetzung) oder Portfoliomanagement (die übergreifende Überwachung und Steuerung mehrerer unabhängiger Projekte) beschäftigen.

LMRA ist eine Risikoanalyse in ‘letzter Minute’ und führt unmittelbar vor einer ‘heißen’ Projektphase zu einem Innehalten mit folgenden Fragen: Verstehe ich die Aufgabenstellung? Weiß ich genau, was ich tun soll und wie ich es richtig mache? Weiß ich, was schief gehen könnte und wie ich am besten reagiere? Weiß ich, wen ich bei Problemen informieren muss?

Der PDCA-Zyklus beschreibt den Regelkreis eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses bestehend aus den vier Schritten Plan, Do, Check und Act. Bei diesem Zyklus handelt es sich vielleicht um das wichtigste Instrument zur Qualitätsverbesserung mit zahlreichen Anwendungsgebieten in der Projektarbeit.

Die Pro-Contra-Liste ist eine einfache Form, um sich für oder gegen eine Projektidee zu entscheiden. Die Alternativen können darin bestehen, ein vorgeschlagenes Projekt durchzuführen (Pro) oder dies zu unterlassen (Contra). Es ist ebenfalls möglich, zwischen zwei Alternativen zu entscheiden, z. B. zwischen Projekt A oder Projekt B auszuwählen. Das ist immer dann relevant, wenn die Projekte A und B auf identische Ressourcen zugreifen und infolgedessen nicht parallel durchgeführt werden können.

Das Instrument ‘Projektdefinition’ wird zu Beginn eines Projektes anwendet. Es übersetzt den ‘externen’ Projektauftrag in einen ‘internen’ Arbeitsauftrag für das Projektteam. Beantwortet werden die Fragen, warum ein Projekt durchgeführt wird, was am Ende herauskommen soll und wie das Projektende nach Möglichkeit aussehen soll.

Projektmanagement (PM) umfasst das Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen von Projekten. Beim klassischen Projektmanagement spielen die folgenden acht Elemente eine besondere Rolle. Wer sie geschickt anzuwenden versteht, kann jede Aufgabenstellung bra­vou­rös bewältigen: Projektauftrag, Projektdefinition, Projektorganisation, Stakeholder im Projekt, Projektstrukturplan, Projektphasenplan, Projektressourcenplan und Arbeitspakete.

Projektrisikomanagement ist ein systematischer, zyklischer Prozess und umfasst nach dem PMBOK® Guide des PMI die folgenden sechs Schritte: 1. Risikomanagement planen, 2. Risiken identifizieren, 3. Risiken qualitativ analysieren, 4. Quantitative Risikoanalyse durchführen, 5. Risikobewältigung planen und 6. Risiken überwachen und steuern.

Zum Basiswissen von Risikomanagement u. a. gehören die prinzipiellen Risikostrategien, die im Englischen Dank des identischen Anfangsbuchstabens auch mit ‘4T’ bezeichnet werden. 4T steht für 1. Untragbare Risiken abstellen – Terminate, 2. Abwälzung von Risiken auf andere erwägen – Transfer, 3. Relevante Risiken wirksam minimieren – Treat und 4. Tragbare Risiken akzeptieren – Tolerate.

Diese Analyse bietet sich unbedingt auch für ein Projekt an und sollte so früh wie möglich durchgeführt werden. Nach einer Sammlung aller denkbaren Interessengruppen im Projekt erfolgt eine Bewertung hinsichtlich der möglichen Einflussnahme auf das Projekt und bzgl. des Interesses am Projekt.

Wegen der vielfältigen Einsatzmöglichkeiten bei der Projektarbeit gehört das STOP-Tool zu den wichtigsten Werkzeugen für Projektmanager. Das Prinzip ist ähnlich wie ein Time-Out beim Sport: Man nimmt sich bewusst Zeit zum Nachdenken und plant das weitere Vorgehen, statt einfach überstürzt weiterzumachen. Ein STOP besteht aus vier Schritten und die vier Buchstaben stehen jeweils für einen Schritt: S – Step back (Innehalten), T – Think (Nachdenken), O – Organise your thoughts and options (Gedanken sortieren) und P – Proceed (Weitermachen).

Die Risikoexposition gibt das Ausmaß an, mit dem ein Projekt speziellen Risiken ausgesetzt ist. Durch Aggregation und Korrelation der Risiken kann die gesamte Risikoexposition des Projektes gemessen werden. Dazu werden die Risiken z. B. in einem Risikoregister aufgelistet, charakterisiert und bewertet und anschließend in einer Risikomatrix dargestellt.

Wichtige Stakeholder gibt es in jedem Projekt und natürlich sind Projektauftraggeber und Kunden immer wichtig. Wer aber sonst noch zu den wichtigen Stakeholder gehört, ergibt sich erst aus einer Stakeholder-Analyse für das jeweilige Projekt.