Die Kraft von Vereinbarungen in der Projektarbeit

Die Kraft von Vereinbarungen in der Projektarbeit

Fehlende Verbindlichkeit und scheinbare Beliebigkeit

Es steht nicht immer gut mit der Verbindlichkeit in der Projektarbeit. Bei der Umsetzung des Beschlossenen und bei der Selbstverpflichtung zur Arbeit klaffen schon mal Lücken. Nicht selten denken Projektleiter so: 

“Ich habe den Eindruck, dass Aufgaben einfach verschleppt werden. Wir haben eine Absprache darüber, dass etwas zu erledigen ist, und wir waren uns einig, was zu tun ist. Doch wenn ich es nicht nachhalte, wird es oft nicht gemacht.”

In einer solchen Situation wächst der Wunsch nach Klarheit und Konsens, was in welcher Form von wem bis wann zu machen ist und dass Termine eingehalten werden und gemeinsam eine Lösung gesucht wird, wenn es einmal hakt.

“Ich wünsche mir, dass alle mehr Selbstständigkeit an den Tag legen.”

Eine Vereinbarung als Lösungsansatz

Abhilfe schaffen hier Vereinbarungen. Eine Vereinbarung ist eine im Dialog getroffene Übereinkunft oder eine Abmachung über ein herbeizuführendes Resultat. Vereinbarungen sind ein Führungsinstrument für den Projektleiter.

Es geht um einen Wunschzustand und die gemeinsamen Anstrengungen, diesen Zustand zu erreichen. Eine Vereinbarung zu treffen bedeutet, etwas mit jemand anderem zu besprechen und dann klar festzulegen, was man gemeinsam will und was jeder zu tun hat. 

Die Verbindlichkeit solcher Vereinbarungen ist groß, da sie aus einem Dialog- und Verhandlungsprozess hervorgegangen sind. In diesem Kontext entsteht nämlich eine größere Verlässlichkeit, sich an getroffene Vereinbarungen zu halten oder sie rechtzeitig zu korrigieren.

 

Vereinbarungen sind nicht mit Anweisungen zu verwechseln. Eine Anweisung – oder genauer eine Handlungsanweisung – ist eine mündlich oder schriftlich formulierte, mehr oder weniger detaillierte Weisung an einen Projektmitarbeiter. Eine Anweisung ist also i. d. R. nicht im Dialog entstanden und muss auch nicht das allgemeine Meinungsbild widerspiegeln. Die Nutzung von Vereinbarungen konkurriert mit “Führen durch Anweisung und Kontrolle”. 

Mehr Verbindlichkeit als bei Vereinbarungen: Führung durch Anweisung und Kontrolle 

Anweisungen zu erteilen gehört zum Alltag einer Führungskraft. Anweisungen sind eine Form des Delegierens, bei der die Führungskraft stark lenkend agiert. Bei einer Anweisung gibt eine Führungskraft genau vor, was zu erledigen ist und beaufsichtigt ebenfalls gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe. Je klarer die Anweisung erteilt wird, umso besser wird das Ergebnis. Besonders in “kritischen” Zeiten, bei komplexen Aufgaben und bei knappen Zeitvorgaben, sind Anweisungen ein unerlässliches Führungsinstrument.

Bei komplexen Aufgaben ist ein Feedback des Mitarbeiters auf eine erhaltene Anweisung  sinnvoll und es wird Führungskräften empfohlen, sich die Aufgabe durch den Mitarbeiter mit eigenen Worten wiederholen zu lassen. So soll die Führungskraft überprüfen, ob Ihre Anweisung verstanden wurden. – Bei einer Vereinbarung ist das gemeinsame Verständnis für die Aufgabe eine zwingend notwendige Grundlage.

Zur Verbesserung der Wirkung von Anweisungen wird ebenfalls auf den Zusammenhang mit dem Sinn und Nutzen der Anweisung hingewiesen. Eine Erklärung für die Notwendigkeit oder Dringlichkeit der Aufgabe sei angebracht und soll für die motivierte Erledigung der Aufgabe sorgen. Wenn Sinn und Nutzen einer Aufgabe nachvollziehbar seien, könne der Mitarbeiter auch unbequeme Aufgaben und Entscheidungen leichter akzeptieren. – Bei einer Vereinbarung sind Verständnis für den Hintergrund einer Aufgabe bzw. Nachvollziehbarkeit erneut elementare Gestaltungsprinzipien, die überhaupt erst zu der Vereinbarung führen.

Wie der Name schon sagt, umfasst diese Führungsphilosophie auch die Kontrolle der Ergebnisse. Dabei geht es nicht darum, die Person zu kontrollieren, sondern unbedingt die Sache. – Selbstverständlich muss auch eine Vereinbarung überprüft werden. Doch anders als bei Anweisungen führt die höhere Verlässlichkeit einer Vereinbarung viel stärker dazu, sich an eine getroffene Vereinbarung zu halten oder sie rechtzeitig zu korrigieren.

Weniger Verbindlichkeit – Gute Zusammenarbeit ohne sichtbare Eingriffe von Führung

Es geht aber auch anders. Man kann mit deutlich weniger Eingriffen als bei Führung durch Anweisung zurechtkommen und sogar auf getroffene Vereinbarungen verzichten, wenn man auf eine gute Zusammenarbeit im Team oder in der Arbeitsgruppe bauen kann.

Unter guter Zusammenarbeit ist das Zusammenspiel, das gemeinsame Ziehen an einem Strang, das gemeinsame Anstreben eines Ziels zu verstehen. Gute Zusammenarbeit beachtet die Stärken des Einzelnen, kulturelle Unterschiede, Gemeinsamkeiten und Vielfalt. Sie benötigt gute Kommunikation, gegenseitigen Respekt und Wertschätzung.

Zu den Erfolgskriterien für eine gute Zusammenarbeit gehören eine gemeinsame Vision, eine abgestimmte Projektplanung, regelmäßige Meetings und häufiges Feedback, flache Hierarchien und hinreichend Raum für eine Reflexion. Selbstverständlich sei erwähnt, dass eine gute Zusammenarbeit viel mit Führung zu tun hat, aber nur wenig mit konkreten Eingriffen durch Führung.

Leistungsfähiger als eine Anweisung – zielgerichteter als “gute Zusammenarbeit”

Vielleicht kann man es so ausdrücken, dass Wertschätzung und Vertrauen fest verwurzelt mit guter Zusammenarbeit sind. Wertschätzung ist sicherlich gut. Doch Vereinbarungen sind besser, denn sie ermöglichen es, Vorteile aus den beiden vorangestellten Philosophien zu vereinigen. 

Wegen der größeren Verlässlichkeit sind Vereinbarungen als Führungsinstrument leistungsfähiger als Anweisungen und wegen der konkreten Ausrichtung auf ein herbeizuführendes Resultat sind sie zielgerichteter als es sich i. d. R. bei guter Zusammenarbeit ohne sichtbare Eingriffe von Führung erreichen lässt.

Wenn man vor diesem Hintergrund nach Nachteilen sucht, dann sind sicherlich die besondere Grundhaltung der Führungskraft bzw. des Projektleiters, die benötigte Zeit und das echte, gemeinsame Bemühen für die Erarbeitung einer Vereinbarung zu nennen.

Vereinbarungen in der Praxis

Erfolgreiche Projektleiter verfügen über sicheres Wissen und Entscheidungskompetenz, erkennen und entwickeln Schlüsselbeziehungen, sind teamorientiert und im Unternehmen gut vernetzt. Sie verfügen über die Fähigkeit, Entwicklungen einschätzen zu können und vermitteln Sicherheit und Vertrauen.

Genau diese Anforderungen eines Projektleiters sind erforderlich, um Vereinbarungen im Team oder mit einzelnen Teammitgliedern in Richtung Zielerreichung zu treffen. Anders herum baut der Erfolg guter Projektleiter wesentlich auf die Fähigkeit auf, bindende Vereinbarungen im Team und darüber hinaus zu schaffen – eine Aufwärtsspirale mit positiver Verstärkung!

Es gibt nichts Gutes, …

… außer man tut es. Erich Kästner hat auf diese Weisheit schon im Jahr 1950 hingewiesen. Für Vereinbarungen und Projektleiter, die Vereinbarungen anstoßen müssen, ist dies nicht anders. Es erfordert eine gewisse Führungskompetenz, der Dialogprozess baut auf wechselseitige Wertschätzung und sicherlich ist das Ganze nichts für Mutlose. Vor allem aber sind Vereinbarungen die passende Antwort, um den aktuellen Anforderungen mit ihrer Dynamik und Unwägbarkeit erfolgreich zu begegnen.

Probieren Sie es aus! Treffen Sie bei nächster Gelegenheit eine Vereinbarung mit Ihren Mitarbeitern oder im Team – am besten nicht erst, wenn Probleme auftauchen.

Sprechen Sie uns für Beispiele guter Vereinbarungen an.